Organisatiecultuur
Het welslagen van competentiemanagement staat of valt met de mate waarin deze verandering is afgestemd op de eigenheid en cultuur van je organisatie. Het is daarom uitermate belangrijk om, voor men start met het invoeren van competentiemanagement, een goed zicht te krijgen op die cultuur en op de organisatiedoelstellingen. Wat bij de ene organisatie niet werkt, werkt bij jouw organisatie misschien juist wel. Er is nu eenmaal géén standaardaanpak of handleiding voor competentiemanagement!
Zicht krijgen op je organisatiecultuur is geen eenvoudig proces. Het gaat enerzijds om de waarden van je organisatie, maar staat ook niet los van de waarden van alle medewerkers in je organisatie, omdat de cultuur van de organisatie pas zichtbaar wordt in de houding en het gedrag van de medewerkers.
Waarden zijn verantwoordelijk voor het doen en laten van mensen. Zij sturen ons denken en handelen en liggen ook aan de basis voor onze motivatie. Samen met onze passies zijn waarden de sleutel tot onze energie en bezieling. Als medewerkers de waarden die zij belangrijk vinden kunnen realiseren in hun werk, vinden zij meer voldoening in hun werk en leven.
Het is daarom belangrijk zicht te krijgen op de waarden van je organisatie, zodat medewerkers hier zoveel mogelijk op kunnen aansluiten. Bovendien zijn waarden één van de bouwstenen voor organisaties om op lange termijn op koers te blijven.
Met deze
richtvragen ga je het gesprek aan over organisatiecultuur en competentiemanagement.
Om zicht te krijgen op je organisatiecultuur, of om je organisatiecultuur gericht te veranderen, kan je ook aan de slag met volgende
cultuurtest.
Hieronder bieden we ook een viertal theoretische modellen die je kunnen helpen om zicht te krijgen op je organisatiecultuur.
Logische niveaus
De logische niveaus kunnen onder andere gebruikt worden in coaching, changemanagement, begeleiden van teams en ontwikkelen van visie. Het begrip komt uit NLP (neurolinguïstisch programmeren) en is gebaseerd op inzichten van Gregory Bateson en Robert Dilts.
Whole system change
Bij dit model vertrekt men vooral vanuit de verbondenheid van alle aspecten van een organisatie. Het Whole system change-model werkt vanuit een holistische, integrale benadering. Het model stelt bijvoorbeeld dat een uitgewerkt competentiemodel enkel de gewenste cultuur verrijkt, als het gekoppeld is aan de gewenste waarden van een organisatie. Grondlegger van deze manier van denken is Ken Wilber met zijn vier kwadrantenmodel .
Persoonlijk bewustzijn en organisatiebewustzijn
Richard Barrett heeft samen met het ValuesCenter-team een reeks tools en bijhorende inzichten ontwikkeld om met waarden aan de slag te gaan (CTT of Corporate Transformation Tools). Barrett stelt dat de behoeften waar we onze aandacht op richten (= datgene waar we waarde aan hechten) een reflectie zijn van het bewustzijnsniveau van waaruit we handelen op dat moment. Zo kwam hij tot een model met zeven bewustzijnslagen.
Organisatiecultuur als matrix
Goffee en Jones publiceerden in 1996 een artikel in Harvard Business Review met de intrigerende titel "What holds the modern company together". In hun boek dat daarop volgde, gebruiken ze het begrip 'sociale architectuur' dat de onderbouw vormt van organisatiecultuur. Het type sociale relaties tussen mensen is een uiting van het diepgewortelde DNA, dat niet zo makkelijk te veranderen is. Zij onderscheiden twee types sociale relaties in organisaties: sociabiliteit en solidariteit. Als je beide aspecten met elkaar verbindt, krijg je vier types van organisatiecultuur in een matrixmodel.
Veel organisaties leggen gelijkaardige of zelfs dezelfde kerncompetenties of waarden vast. Dat is op zich niet erg. Wat wel belangrijk is, is dat ze zich onderscheiden op het niveau van de invulling van deze waarden. Wat betekent deze waarde in de organisatie en hoe wordt ze daar beleefd? Daarin zal je het verschil maken met andere organisaties.
Door actieve zinnen te gebruiken en concrete gedragsmatige omschrijvingen of richtlijnen te geven, kunnen organisatiewaarden eenvoudiger geïmplementeerd worden. Zo heeft vzw Goudblomme zijn organisatiewaarden neergeschreven in werkwoorden. Deze werkwoorden vertaalden zij vervolgens in zinnen die uitdrukken hoe de waarden concreet worden ingevuld op de werkvloer.
Zorg dat je organisatiewaarden terug te vinden zijn in:
- de organisatiecultuur
- Hiervoor is het eerst en vooral nodig dat alle medewerkers de organisatiewaarden kennen. Afhankelijk van hoe de organisatiewaarden vastgelegd zijn, zijn de verschillende actoren er al in meer of mindere mate bij betrokken. Het is vervolgens ook nodig dat voortdurend over de waarden gepraat wordt. Dit stimuleert de bekendheid van de waarden en het inzicht van elke medewerker in de inhoud van deze waarden.
- de organisatieprocessen
- Het is belangrijk om alle organisatiewaarden doorheen alle verschillende organisatieprocessen te zien terugkeren. Een consistente terugkeer en vertaling van de waarden doorheen alle processen, zorgt ervoor dat er een gemeenschappelijke basis is. Vermijd dus een eenmalige actie om het vervolgens een stille dood te laten sterven.
- de leiderschapsstijl
- Het sterkste en belangrijkste instrument van allemaal is voorbeeldgedrag. Wanneer leidinggevenden over waarden spreken en ze ook werkelijk zelf uitdragen, zal dit een aanzienlijk effect hebben op anderen. Bij het opvolgen en ondersteunen van leidinggevenden kan daaraan bijzondere aandacht geschonken worden. Volgende voorbeelden kunnen een sterk effect uitdragen: het voorleven, het stimuleren, het waarderen, het bijsturen en het verder ontwikkelen met betrekking tot waarden.
Ontwikkelen van waarden vergt visie, leiderschap en een goede en onderhouden communicatie van wat belangrijk is en waarom het belangrijk is. De processen liggen in lijn met de vooropgestelde organisatiecultuur. Dit kan alleen maar als alle leidinggevenden zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. Dit vergt een investering van de organisatie in de juiste mensen en de juiste boodschap.
Het is daarom belangrijk op maat van je organisatie te werken en steeds je doelstelling voor ogen te houden. Een goede analyse maken van je eigen organisatie, haar sterktes en zwaktes, helpt valkuilen voorkomen bij het starten met competentiemanagement.